Analisis SDM "PT. Garuda Indonesia"
DISUSUN OLEH:
Dosen Pengampuh:
VIORIN THERESIA
1822200018
MJ32
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI MULTI DATA PALEMBANGTAHUN PELAJARAN 2019/2020
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan karunianya penulis dapat menyelesaikan makalah tepat pada waktunya. Makalah yang berjudul “Analisis PT. Garuda Indonesia” yang disusun sebagai tugas pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penulis menyadari masih banyak kekeliruan dan kekurangan dalam penyusunan makalah ini, maka dari pada itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dan melengkapi makalah ini. Semoga makalah yang sederhana ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.
Palembang, November 2019
Viorin Theresia
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Profile Perusahaan Garuda Indonesia
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai fullservice airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),Australia serta Eropa (Belanda). Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan identitas maskapai pembawa bendera bangsa ( flag carrier ) di tengah persaingan industri penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju maskapai kelas dunia.
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai fullservice airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),Australia serta Eropa (Belanda). Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan identitas maskapai pembawa bendera bangsa ( flag carrier ) di tengah persaingan industri penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju maskapai kelas dunia.
1.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi Perusahaan :
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan :
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang profil perusahaan, maka yang menjadi permasalahan dan diungkapkan dalam makalah ini adalah:
- Apa struktur organisasi dan proses pengambilan keputusan?
- Bagaimana Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Garuda Indonesia?
- Bagaimana aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia?
- Proses Perekrutan dan pelatihan PT. Garuda Indonesia?
- Kasus SDM mengenai PT. Garuda Indonesia dan Penyelesaian?
Adapun tujuan dalam penulisan makalah ini adalah:
- Untuk mengetahui organisasi dan proses pengambilan keputusan.
- Untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan internal PT. Garuda Indonesia.
- Untuk mengetahui aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia.
- Untuk mengetahui keunggulan Kompetitif PT. Garuda Indonesia.
- Untuk mengetahui SWOT PT. Garuda Indonesia.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan
Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia(persero) tergolong kedalam tipe struktur dIvisional karena organisai yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Proses pengambilankeputusan di struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak padaefisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain struktur organisasi divisional. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk.
Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional berdasarkan produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan geografi. Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisasi PT Garuda Indonesia merupakan struktur proyek matriks.
Dalam struktur ini karyawan yang berada dibawah tanggung jawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat duamanager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manager Area Western Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi,rekomendasi gaji, tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik bersamaan. Struktur organisasi bertipe matriks yang dijalankanmemberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal organisasiyang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.
2.1.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan
Kebijakan-kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan dari dewan komisaris yang telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya. Dewan komisaris akan melakukan rapatsetiap enam bulan sekali untuk meninjau kembali keadaan perusahaan. Apa yang dilakukan dewan selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat RUPS selanjutnya. Jikakinerja dari dewan komisaris dianggap tidak baik, maka dewan komisaris akan diganti. Dibawah dewan komisaris, ada dewan direksi yang menetapkan kebijakan dengan skalayang lebih kecil dan nantinya bertanggung jawab kepada dewan komisaris. Prinsip kebijakan Garuda Indonesia adalah mengimplementasikan tata nilai perusahaan Fly Hi (efficient & effective,loyalty, customer centricity, honesty & openness, dan integrity ),terutama nilai-nilai kejujuran dan integritas serta implementasi dari prinsip GCG. Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu menerapkan tahap yang berubah-ubah untuk GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai pada tahun 2012, Garuda Indonesia mengimplementasikan tahapan GCG hingga ke tahap “Good Garuda Citizen” yang berfokus untuk menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab dengan membangun budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai budaya, Garuda Indonesia menetapkan kebijakan berdasarkan Undang-Undang yang berlaku.
2.1.2 Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai
Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja dengan cash benefit Dapat dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan oleh Garuda Indonesia terhadap karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai salah satu syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya. Salah satu syarat utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau pekerjaannya. Hal ini dapat diketahuioleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja, selain dari unsur atau faktor penunjang lainnya.
2.2 Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Garuda Indonesia
Unit SDM melakukan transformasi peran dan fungsinya agar menciptakan nilai tambah sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Transformasi SDM dimulai di tahun 2008 dengan meluncurkan beberapa inisiatif program diantaranya yaitu penentuan penempatan para karyawan berdasarkan level organisasi dan tingkat pendidikan, termasuk di dalamnya penataan organisasi yang efisien dan efektif agar dapat memudahkan proses penerjemahan visi, misi dan sasaran bisnis kepada seluruh pihak internal. Knowledge Based Management dilakukan di unit ini sehingga perencanaan sumberdaya manusia dapat diimplementasikan dengan tepat. Program e-Recruitment Garuda Indonesia tidak hanya mencakup tools publish vacant position, namun juga seluruh proses administrasi dan pencatatannya.
Sistem ini telah diterapkan sejak bulan September 2010 dengan merekrut posisi Awak Kabin, untuk selanjutnya digunakan untuk posisi lainnya seperti Penerbang dan para profesional. Dalam bidang rekrutmen pekerja atau karyawan, perusahaan juga menyadari pentingnya rekrutmen yang baik di tengah persaingan yang demikian ketat dalam memperebutkan sumber daya manusia yang handal. Untuk itu faktor penyajian informasi, penyediaan proses dan kecepatan waktu menjadi penting artinya dalam memperoleh karyawan berkualitas sesuai kebutuhan perusahaan.
Untuk mengoptimalkan SDM, perusahaan juga telah memetakan potensi SDM dan mengalokasikan pada fungsi organisasi yang tepat (unit bisnis maupun grup Perusahaan). Selain itu, Garuda juga terus berupaya menyempurnakan pengelolaan karir sehingga lebih mudah memetakan pegawai potensial dalam talent pool (grup Perusahaan). Sistem pembelajaran e-learning juga dilakukan untuk meningkatkan kualitas SDM perusahaan.
Sementara itu, sejalan dengan strategi bisnis, Perusahaan berupaya menyempurnakan Human Capital Manual (HCM) yang mengatur tentang kebijakan SDM, organisasi, rekrutmen dan seleksi, mutasi antar unit maupun antar perusahaan dalam grup, sistem penilaian kinerja, pengembangan karir serta kompensasi dalam Human Resources Management System sehingga menghasilkan SDM yang kompetitif, inovatif dan memiliki integritas tinggi sesuai sasaran pencapaian bisnis perusahaan Selain program tersebut di atas, dalam upaya menciptakan tenaga terampil dan profesional yang diproyeksikan untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan, Perusahaan membuka program rekrutmen jalur khusus yaitu Program Management Trainee.
Program ini bertujuan untuk menyiapkan tenaga potensial yang diharapkan mampu menciptakan perubahan dalam pola kerja, suasana kerja dan komitmen kerja yang tinggi. Melalui Program Management Trainee ini, perusahaan juga memastikan ketersediaan kandidat suksesi yang kompeten dan berkualitas.
2.3 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia
2.3.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda
Garuda Indonesia menjadikan Human Capital Management sebagai partner dalam pengembangan Bisnis Perusahaan, yang mencakup antara lain:
- Dukungan aspek SDM dengan memenuhi kebutuhan penerbang yang disesuaikandengan pertumbuhan pesawat yaitu dengan melakukan kerja sama dengan flyingSchool di Domestik, selain itu juga melakukan strategic partnership dengan agenuntuk memenuhi penerbang pesawat
- Menjadikan Garuda Indonesia sebagai High Performance Organization yang didukung oleh high performance people yang memiliki engagement terhadap perusahaan.
Berdasarkan hal tersebut di atas, tiga pilar utama yang mendasari strategi human capital adalah:
- Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin perusahaan dimasa depan
- Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya working environment yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja terbaik dan berkelanjutan
- Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadimentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
2.3.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis danuntuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan dalammengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang mampu bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi menjamin competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan industri saat inidan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria talent, profilsukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang diidentifikasi sebagai calon pimpinan Perusahaan.Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai,mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup:
- Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan.
- Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan
- Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan
- Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaituassignment , mentoring danleadership development
- Mempertahankan talent dengan metode dan mekanisme penilaian karyawan “TalentReview” (performance vs potential ), memastikan tersedianya Key People dan Key Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan.
- Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya untuk posisi berikutnya di dalam organisasi.
2.4 Proses Perekrutan dan pelatihan PT. Garuda Indonesia
PROSES PEREKRUTAN PT GARUDA INDONESIA
Ketika ada posisi kosong dalam sebuah perusahaan, penggantian (baik dari eksternal atau internal) harus dilakukan. Posisi-posisi yang kosong dipublikasikan dalam iklan lowongan pekerjaan melalui beberapa media, seperti koran untuk pelamar eksternal dan modul employee-self-service untuk pelamar internal. Iklan tersebut mempublikasikan satu atau lebih lowongan pekerjaan, untuk mendapatkan pelamar-pelamar yang cocok. Memeriksa sura-surat lamaran yang diterima merupakan salah satu proses perekrutan. Karyawan diberi peringkat menggunakan perbandingan profil (match-up) dari persyaratan perkerjaan dan kualifikas i pelamar. Pemohon kemudian akan melalui prosedur seleksi, dan karyawan/pemohon yang sesuai akan dipekerjakan atau dipromosikan/transfer.
Tahap seleksi yang ketat.Mengadopsi sistem eliminasi dimana para calon pramugari yang tidak lolos pada tahap yang ia lalui maka langsung gugur. Data para pelamar disimpan sebagai data histori pelamar dan dapat dipertimbangkan kembali pada lowongan pekerjaan kosong lainnya.Dengan sumber internal yang dapat mengakibatkan kinerja karyawan menurun.Dalam perekrutan dengan sumber eksternal memiliki biaya yang cukup tinggi.
PROSES PELATIHAN PT.GARUDA INDONESIA
Program pelatihan dilakukan dengan sangat baik dan persiapan yang matang. Garuda Indonesia juga menyediakan kelas kecantikan.Garuda Indonesia memberikan semua pengetahuan yang sangat cukup dan memadai mengenai segala hal yang perlu diketahui oleh para calon karyawan. Selain pengetahuan yang sangat memadai yang diberikan kepada para pesertanya Garuda Indonesia juga memberikan praktek pelatihan.Setelah melalui proses pelatihan ada penilaian terakhir dan ujian negara tertulis barulah para calon pramugari mendapatkan lisensi untuk
Pada proses training ini juga diterapkan sistem eliminasi seperti proses perekrutan sebelumnya, dimana Garuda Indonesia akan mendapatkan pramugari yang sesuai dengan standar kualifikasi yang dibuat.Terkadang daya serap karyawan Garuda Indonesia berbeda satu dengan lainnya, sehingga pada saat selesai pelatihan ada karyawan yang belum benar-benar menguasai materi pelatihan, sehingga dilakukan proses pelatihan ulang yang mengeluarkan biaya.Pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan seringkali berjalan tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
Tahap seleksi yang ketat.Mengadopsi sistem eliminasi dimana para calon pramugari yang tidak lolos pada tahap yang ia lalui maka langsung gugur. Data para pelamar disimpan sebagai data histori pelamar dan dapat dipertimbangkan kembali pada lowongan pekerjaan kosong lainnya.Dengan sumber internal yang dapat mengakibatkan kinerja karyawan menurun.Dalam perekrutan dengan sumber eksternal memiliki biaya yang cukup tinggi.
PROSES PELATIHAN PT.GARUDA INDONESIA
Program pelatihan dilakukan dengan sangat baik dan persiapan yang matang. Garuda Indonesia juga menyediakan kelas kecantikan.Garuda Indonesia memberikan semua pengetahuan yang sangat cukup dan memadai mengenai segala hal yang perlu diketahui oleh para calon karyawan. Selain pengetahuan yang sangat memadai yang diberikan kepada para pesertanya Garuda Indonesia juga memberikan praktek pelatihan.Setelah melalui proses pelatihan ada penilaian terakhir dan ujian negara tertulis barulah para calon pramugari mendapatkan lisensi untuk
Pada proses training ini juga diterapkan sistem eliminasi seperti proses perekrutan sebelumnya, dimana Garuda Indonesia akan mendapatkan pramugari yang sesuai dengan standar kualifikasi yang dibuat.Terkadang daya serap karyawan Garuda Indonesia berbeda satu dengan lainnya, sehingga pada saat selesai pelatihan ada karyawan yang belum benar-benar menguasai materi pelatihan, sehingga dilakukan proses pelatihan ulang yang mengeluarkan biaya.Pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan seringkali berjalan tidak sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
2.5 Kasus SDM mengenai PT. Garuda Indonesia dan Penyelesaian
Kasus :
Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA)
di bawah Asosiasi (APG), Kamis(28/7/2011) berencana melakukan mogok
karena gaji yang diterima lebih kecil dari pada gaji pilot asing yang
dikontrak Manajemen Garuda Indonesia. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari
Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang
meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda. Manajemen
Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian penerbang
garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang local mendapatkan gaji
perbulannya Rp47,7 juta sedangkan penerbang asing USD8.100 setara Rp68,8 juta
per bulan.
Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta
(dengan asumsi60 jam terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan
karena termasukdi gaji.
Benefit cash seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima
penerbanglokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per
bulan.Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak mendapatkannya.Sementara
total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun mencapai Rp860 juta
sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi
penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing.hanya Rp2,25
juta per bulan.Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan
penerbang mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta perbulan.
Pilot lokal mendapatkan medical allowance, personal accident
assurance,lost of flying licence,iuran pensiun, Jam sostek, kesehatan pensiun,
penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak," kata Ari.Saat ini,
Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan34
diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari,menjelaskan,
status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja
selama 12 bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing tersebutmenerima
pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat.PT Garuda Indonesia Tbk
mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot lokalnya lebih
besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalam sebulan gaji pilot
lokal mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing Rp 68,8 juta/bulan. Demikian
disampaikan oleh Vice President Corporate Communication.
Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U.
Sampesulse pernah mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun
pertama mendapat gaji US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu
masih ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun firstofficer
asing menerima biaya akomodasi US$ 7.200 atau sekitar Rp 64,8 juta. Adapun
kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama,mendapat
gaji total Rp 43 juta. "Gaji pilot asing itu setara dengan pilot
lokal yang sudah punya masa kerja 20 tahun," kata Isays. Diskriminasi upah
ini terjadi karena Garuda menggunakan standar internasional
ketika mengontrak pilot asing. Sementara untuk pilot lokal, tidak digunakan
standar ituSalah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata Presiden
Asosiasi Pilot Garuda, Stephanus, karena selama ini telah
terjadi sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia
terkait soal pendapatan antara pilot lokaldan asing yang menyebabkan
kesenjangan di antara mereka.Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat
tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat
padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan
kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan.
Penyelesaian :
Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga
Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk
mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk memperbaiki sistem
penggajian para pilot.Persetujuan tersebut disampaikan Deputi Menteri Negara
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistik dan Pariwisata Ferdinand
Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju
tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan
pertemuan dengan para direksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada
di lingkungan maskapai penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat
Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis, Ikatan Teknisi Pesawat
Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education, Forum
Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum
Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga,Ikatan Awak Kabin Garuda, dan
Forum Komunikasi Flight Engineer.Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila
kenaikan gajinya yang semula diusulkan27% menjadi hanya 25%. Mereka
menganggap semua posisi di Garuda itu penting.Menurut Ferdinand, karyawan
nonpenerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan
hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan.
Selain krisis keuangan akibat utang masalalu, Garuda juga harus menanggung
akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi
Bali.Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7
juta dan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal
Rp23,3 juta.Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan
manajemen sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3
juta.Sementara gaji pilot minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta.Menanggapi
keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim Collective Agreement Asosiasi
Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu,Nanang
menganggap keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dariupaya para pilot
Garuda untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956. Kesan belum
maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar.Pasalnya, bila
perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabul kandengan mengalokasikan
pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta,
maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, danmaksimal
Rp24,06 juta.Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2),manajemen
Garuda menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% daripos gaji karyawan
Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan
kecemburuan karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan
itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan manajemen terlaludicari-cari. Jacob
menilai sudah sepantasnya pilot mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab
mereka juga besar.Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden
APG Ari Sapari. Kendati demikian,atas permintaan Menakertrans, mereka
mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot akan
terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusanpasti atas usul perbaikan
sistem gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan
asing sebagai tempat berlabuh mereka.Awalnya, para pilot menuntut jatah 39%
dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang
diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yangakhirnya
disetujui manajemen.
BAB II
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dandiversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih. Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang maha, karena itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya peningkatan layanan " Garuda Indonesia Experience" di tahun 2015 semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi "Global Player" yang memiliki proses, teknologi dan sumber daya manusia kelas dunia.
3.2 Saran
Saran Berdasarkan dari makalah tersebut penulis dapat memberikan saran berharap Garuda Indonesia kini dapat berkembang dengan baik, dengan melakukan perbaikan kualitas secara menyeluruh memberikan excellent service bagi seluruh penumpang sehingga visi Garuda Indonesia untuk menjadi “perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia”. Dan Garuda Indonesia tidak boleh cepat merasa puas akan keberhasilan yang diraih, agar visi tersebut semakin nyata dalam perjalanan hidup Garuda Indonesia sehingga dapat mengharumkan nama Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia yang terbukti dapat bersaing dengan maskapai penerbangan international di kancah penerbangan international.
DAFTAR PUSTAKA
No comments:
Post a Comment